近日，华为心声社区发布了2025年7月《华为监事会主席郭平与新员工座谈交流纪要》。
交流中，郭平表示，鸿蒙是华为不得不打的一场“战争”，“我相信我们能够做成，而且这是我们必须打赢的一场‘战争’。不仅在国内，我们还希望冲出国门，走向世界，给客户多一个选择。”
他坦言，“深耕全球最大的单一母国市场，我们可以活下去，但不局限于中国，我们希望给世界提供另一个选择，成为世界最主要的选择之一，这就是我们努力的方向。我们最大的挑战是在受到约束的情况下，还有没有持久的竞争力？我们不能靠情怀来占领市场。在受到约束时，通过‘软硬芯云’‘以软补硬’‘非摩尔补摩尔’，通过开放整合，通过我们新的生态建设，给全世界另一个选择。”
财报显示，今年上半年，华为研发费用高达970亿元，同比增长9.1%，是营收增速的两倍多，占营收比重达22.7%。照这个强度，华为今年研发投入可能会超过去年的1797亿元。
“不进则退，所以我们必须不断进取，立在潮头才能活下去。大家身处一个激烈竞争的环境，不是领导层“创造”出来的忧患意识，是我们真真实实地处在这个剧变的洪流中。”郭平说道。
以下为交流会部分文字实录：
问：近期鸿蒙产品在市场上非常火爆，我最近购买了鸿蒙手机，但使用后发现还有很大的发展空间。请问未来公司对鸿蒙会有持续的投入吗？鸿蒙系统对终端BG业务和产品有什么影响？
郭平：首先，华为开创鸿蒙系统是一件不得不做的事情。从2019年开始，美国最核心、最流行的任何应用都不能与华为连接。鸿蒙是我们不得不打的一场“战争”，不仅是鸿蒙操作系统，还有基于操作系统的各种应用服务，我们不得不去解决。另外，美国对华为、对中国整个半导体的制程工艺也进行了严格管控，我们无法获得最先进的半导体制程工艺和装备。因此，华为只有靠“软硬芯云的垂直化整合”，使自己在一个不那么先进的半导体制程的环境下仍有竞争力。
还有，华为做欧拉操作系统、高斯数据库和仓颉编程语言等，也都是不得不做的事情。华为，甚至整个中国，对于构建生态系统都不太擅长，因为没有人做过。改革开放40多年，中国取得了非常伟大的成就，但是本质上，我们所做的一切都是嵌入在别人的系统之中。原本商业价值不大的，比如全球用户数量极少的光刻机，我们没有做，所以就被人“卡脖子”了。做鸿蒙也好，做生态也好，是因为我们没有选择，我们必须要自己做。但是，我们的伙伴们基于鸿蒙开发的这些应用，已经生存在苹果的iOS系统和谷歌的安卓系统上了，他们有没有那么大的紧迫性和动力去做这些呢？所以，这是华为自己要建立的一个生态，而且这个生态不只是我们自己要做好，还要调动别人的积极性。这是一件非常困难的事，可能比许多集国家之力做出来的伟大工程更加困难，但这也是我们不得不做的事。这是华为与我们国内所有合作伙伴联合起来，建立起自主可控的系统、避免时刻被人“卡脖子”的一个过程。我们许多伙伴90%的精力并不在我们这里，我们能说服他们花一点力气去完成开发，已经是一个了不起的成就。但仅仅如此还不够，如何让更多的开发者、用户喜欢上鸿蒙系统，从而驱动主力的5000家应用以及50万、500万的“长尾”都支持我们？任重而道远，但我们会坚定不移地做成。也许道路是曲折的，过程是可以有妥协的。
到目前为止，鸿蒙不少地方差强人意，已经可以支持很多基本功能了。今年微信也支持了，他们愿意开发一个鸿蒙版本给我们。如果未来有更多的客户，相信他们也愿意投入更多的力量。我相信我们能够做成，而且这是我们必须打赢的一场“战争”。不仅在国内，我们还希望冲出国门，走向世界，给客户多一个选择。只要我们坚持投入，坚持努力，把华为智能终端的规模做大，给伙伴带来更多的合作利益，我相信格局就会不断改善。
问：科学研究是一项具有高风险和不确定性的活动，公司如何平衡科研的风险与公司盈利生存的需求？
郭平：华为公司把整个科研活动分成两块：一块是研究，本质上是用钱换知识；另一块是开发，本质上是用知识换钱。在过去30多年，华为大部分精力投在开发上。随着公司整体实力与研究开发实力的增长，我们由仅仅做后端的开发，转变为也向前端进行投入。在某些华为已经选定的领域，我们已处于领先地位，没有谁可以跟随，因此只能靠自己不停地摸索。我们每年按研发投入的20%~30%的比例在加强研究方面的力量，在研究上采用多梯次、多路径的探索方式，对于未来的不确定性，进行人员与资金的投入，希望能够摸索出一条没有人走过的路。公司会不断加强2012实验室和半导体器件等研究工作，努力在我们选定的领域内实现创新性、突破性的发展，能够引领世界。在开发的活动中，以产品和服务的竞争力来赢取我们在市场上的成功。这两方面我们都会并重，有能力的时候，尽可能地在前端的研究领域多投入一些。这就是我们的整体策略。
问：在AI时代人才与业态快速变化的环境下，公司如何吸引更多创新型年轻人，并激励他们、释放他们的能量？在人才政策方面有没有优化的地方？
郭平：首先，公司一直在努力地识别和获取顶尖人才。在10年前，我们就非常关心顶级人才的获取。战略研究院之下有个竞赛管理部，专门关注全球计算机大赛中的尖子。其次，更迫切的是如何让这些顶尖人才在华为发挥作用。我们有一个研究所，“天才少年”就有89个，但如何让这些聪明的脑袋能够脱颖而出、发挥作用？技术类的岗位有两类：一类是突破性的、跳高型的业务，哪位运动员跳过了这个高度就创造了世界纪录；另一类是“蚂蚁雄兵”。中国有能力培养成千上万名合格的工程师，但是，如何培养有突破能力的人才？华为如何识别这样的人才？华为需要建立什么样的环境和机制让他们发挥作用？这是华为管理层非常关心的问题，也是我们与在座各位一起去探讨与解决的问题。
问：我来自中国地区部，是一名运营商产品营销经理。华为是一家具有忧患意识、不断自我优化与纠偏的公司。在您看来，公司面对的突出问题有哪些？为了更好地解决这些问题，我们需要怎么做？
郭平：首先，你所在的业务就很有挑战性。中国的电信运营商在2G、4G上赚了大钱，他们有加大投资的能力和意愿。但在5G上，他们还没赚到钱。如何让客户的投资得到好的商业回报？我们在这个急剧变化的领域，需要去思考在当前环境下如何生存与发展，这是我们实实在在面临的问题。不进则退，所以我们必须不断进取，立在潮头才能活下去。大家身处一个激烈竞争的环境，不是领导层“创造”出来的忧患意识，是我们真真实实地处在这个剧变的洪流中。
问：在当前全球地缘政治持续紧张、技术脱钩风险加大的背景下，华为如何确保不仅能在逆境中生存，更能锻造面向未来的核心竞争力？如何平衡短期生存压力和长期战略投入？
郭平：你说的这些都是我们追求的结果，要靠人，要靠你们来实现。用人工智能改造各个行业是确定的机会，华为在这样的机会中需要什么样的产品和服务？在这些产品和服务中，华为有什么优势？这也是我们要解决的问题。我个人持相对乐观的态度，纵使地缘政治很复杂，但全世界有资格谈人工智能的只有两个国家——美国和中国。美国在算力及其生态方面有所领先，中国在数据和算法的应用场景方面有领先的优势。如何将优势转换成具体的机会和订单，是我们各个部门要去解决的问题。华为公司作为一个商业团体，不能靠概念生存，必须靠有竞争力的产品和服务生存。而有竞争力的产品和服务，就需要我们各个业务机构去具体实现。ChatGPT的上一个大模型领先了，但下一代还能不能领先？DeepSeek的R1模型领先了，R2还能不能继续领先？“城头变幻大王旗”的行业，对华为未必是个好的业务，但对于你们个人而言，在这个行业将拥有巨大的机会。
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